"Anayasalar geleceğin garantisidir" diyen Boydak, Öztiryakiler, Mopaş, Sesli son dönemde geleceğini anayasa ile garanti altına alan aile şirketlerinin başında geliyor. Zorlu ailesi de anayasa hazırlığında. UN RO-RO'nun satışı sırasında su yüzüne çıkan Ulusoy Ailesi arasındaki anlaşmazlık ve bölünmeler, yeniden aile şirketlerini gündeme taşıdı. Türkiye ekonomisinde söz sahibi olan pek çok aile şirketinin başına gelen ayrılmalar ve bölünmeler mevcut şirketleri harekete geçirdi. Birçok holding 'yaşanan parçalanmaları' gözününde bulundurarak işi sıkı tutma telaşında. Yurtdışına açılarak global marka olma hedefine odaklanan şirketler geleceklerini garanti almak için anayasalarla, şirket içindeki kurallar net bir şekilde belirlenmeye, keyfi hareketlerin, harcamaların önüne geçmeye, adaletli bir yapı oluşturulması için katı kurallar koymaya başladı. Koç, Sabancı, Boydak, Öztiryakiler, Mopaş, Sesli geleceğini anayasa ile garanti altına aile şirketlerinin başında geliyor. Zorlu ailesi de geleceği yönelik bir anayasa üzerinde çalışıyor. Aile anayasaları hisse paylaşımından aile bireylerinin yönetim kuruluna hangi yolla, ne zaman gireceğinden, kimin hangi arabayı ne kadar süre kullanacağına kadar birçok ayrıntıyı kapsıyor. Kimi şirketin anayasasında en katı kural "Şahsi harcamalar bile yönetim kurulu tarafından onaylanır" şeklinde olurken, kiminde ise "Adamına göre iş değil, işe göre adam verilecek" olmazsa olmaz kural. Kaleler her an yıkılabilir Türkiye'deki şirketlerin yüzde 99'unu aile şirketleri oluşturuyor. Kritik kararların yönetim kurulunda yer alan aile bireylerinin oyları ile belirlendiği bu büyük holdingler her ne kadar 'asla yıkılmayacak kaleler' gibi görünse de taşların yerinden oynadığı birkaç küçük sarsıntıyla yerle bir olabiliyor. ABD'de yapılan bir araştırmaya göre, birinci kuşakta son bulan aile şirketi sayısı oranı yüzde 80, ikinci kuşağa ulaşanların oranı yüzde 16, üçüncü kuşak ve sonrasına devam edenlerin sayısı ise ancak yüzde 4. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olarak kabul ediliyor. Türkiye ’de ise bu durum dünya ortalamasının çok altında. Değer Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı'nın Kurucusu Dr. İlhami Fındıkçıoğlu, aile şirketlerinin sorunlarının temelinde akrabalık ilişkilerinin şirket yönetiminin önüne geçmesi yatıyor. “Eltiler birbirleri ile geçinmemeye baºladığında, onun yatı var, benim yok. Onun alyansı var, benim yok" demeye baºladığında kavgaların başladığını belirten Fındıkçıoğlu, bugüne kadar Sanko, Eroğlu Grubu, Çilek Mobilya gibi şirketlerin arasında bulunduğu 11 şirkete anayasa hazırlamış. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise şirketlerde kurucuların vefatlarından önce veliaht belirlememelerinin büyük problemlere yol açtığına dikkat çekiyor. Sırrımız sözlü kurallarda gizli Türkiye'nin en eski aile şirketi 1777'de kurulan Hacıbekir. Ali Muhittin Hacı Bekir tarafından kurulan Hacı Bekir, bugün ikinci kuşağın yönetiminde. Hacı Bekir’in kızı Aliye Hanım ile evli olan Doğan Şahin Murahhas Üyeliğini yürütürken kızları Nazlı Nilüfer İmre ve Emine Hande Celalyan da yönetim kurulunda. Şirketlerin üçüncü nesilde kimliklerinin oturduğunu söyleyen Doğan, "İkinci nesil birinci nesli sürüklediği için orada problem yaşanmıyor. Üçüncü nesil şirketin şahsiyetini kazandığı nokta. Çünkü hem sayıca bir çoğalma var, hem de artık ektiğinizi biçiyorsunuz” diyor. Profesyonellerce yönetilen işletmelerin aile şirketi statülerini kaybettiğini söyleyen Doğan, "Aile şirketin içinde olmalı, öbür türlü aile hissedardır. Aile bireyi genel kurula gelir, hissesi kadar konuşur. Ailenin beklentilerini karşılayamadığımda kötü idareciden ziyade, kötü baba olurum. Layık olmayan bir mevkiye yerleştirilen bir aile ferdi problem çıkartır. Herkes hırsını kapasitesine göre bir yere yerleştirilmeli. Mesela benim iki kızım var. Birisi devlet izninde. Yelken federasyonu başkanı. Ona biz izin verdik, ayda bir toplantılar gelir reel olarak uğraşmaz. Ama iznin sonunda işin başına gelmesi lazım veya o mevkiyi bırakır" diyor. Şirketlerin anayasası İşte hata olursa külahlar değişir Zorlu Grubu'nda şu anda aileden 8 kişi çalışıyor. Ahmet Nazif Zorlu şirketlerinin başarısının akrabalık ilişkileriyle iş ilişkilerini ayrı tutmaya bağlıyor. "Bizde akrabalık ve iş çok keskin çizgilerle ayrılmıştır. Dışarıda çok samimi de olsak, işte hata olursa külahlar değişebilir" diyor. Buna rağmen Zorlu ailesi yine de anayasa hazırlığında. Ahmet Zorlu, yerini hak edene bırakmak konusunda kararlı. "İş sıraya göre değil hak edene verilir. Devam etsin deyince olmaz, işi başaran götürür" diyen Zorlu, ailelerin devamında 3'üncü nesilin kritik olduğuna dikkat çekiyor. Zorlu, "Üçüncü nesil kritiktir ama biz çocuklarımızı işin içinde büyüttüğümüz için gelecekte böyle bir problem öngörmüyoruz" diyor. Zorlu'nun anayasası * Aile bireylerine performans kriterleri uygulanır. * Hakedene göre pozisyon verilir. * Terfi mekanizmazı başarıya göre işler. Boydaklar geleneksel değerleri modernize etti 1958 yılında Kayserili iki kardeş Hacı Mustafa ve Sami Boydak tarafından kurulan İstikbal Mobilya, Bellona ve Hukla markaları ile bugün Türkiye'nin en önemli markaları arasında yer alıyor. Grupta ikinci nesilden 8 kişi, üçüncü nesilden ise 7-8 kişi çalışıyor. Yönetim kurulu başkanlığını Hacı Boydak'ın, yardımcılığını ise Şükrü ve Mustafa Boydak'ın yaptığı Boydak Grubu'nun sırrı geleneksel aile değerlerinin modernize edilmesi. Ailede eskiden konuşulmaktan çekinilen para konuları, net hisse paylaşımları ve kesin kurallara bağlanarak tabu olmaktan çıkarılmış. İstikbal A.Ş. Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Boydak, şunları söylüyor: "Rahmetli babam ölmeden yıllar önce hisselerimizi netleştirdi. Miras kavgası yaşanmaz. Bu daha tatlı oluyor. Şahsi harcamaların neye göre harcanacağı da bellidir. Ev, araba ve buna benzer harcamaları para olsa bile 4 ağabeyim ile istişare ederiz. Bu tür talepleri direkt aile reisimiz Hacı Bey'e iletiyoruz." Boydak Grubu'nda çalışmaya yeni başlayacak aile üyelerinin yüksek öğrenim görmüş olması şart. En az 5 yıllık çıraklık devresi geçirmeleri gerekiyor. "Adamına göre iş değil, işe göre adam veriyoruz" diyen Boydak, "Bir tarafta şirketlerde hem hissedar hem yönetici bir tarafta hissedar olup çalışmayan kişiler var. Çalışanlara da performans kriterlerine göre maaş sistemi uygulanıyor" açıklamasını yapıyor. Boydak'ın anayasası * Şahsi harcamalar aile meclisinden onay almadan yapılamaz. * Performans kriterlerine göre maaş sistemi uygulanır. * Çalışmayan hissedarların hakları korunur. * Ayrılmak isteyen hissesini satar. Anayasa problemleri ortadan kaldırdı Babaları Sezai Öztiryaki'den bakır ustalığını öğrenip 1949'da İstanbul'da atölye kuran Muharrem Öztiryaki'nin çocukları, Aydoğan (Rahmetli), Yusuf ve Tahsin Öztiryaki endüstriyel mutfakta dünya markası yarattı. Öztiryaki şirketinde şu anda aileden 7 kişi var. Başarılarının sebebini aile şirketi olmalarına rağmen kurumsallıkta başarıya ulaşmalarına bağlayan Öztiryaki Yönetim Kurulu Üyesi Tahsin Öztiryaki, "İlk başlarda problemler yaşadık ancak hazırladığımız anayasanın yürürlüğe girmesinden sonra problemler azaldı. Anayasa'da herkesin görev tanımları, harcamaları, izin zamanları belirli. Kimin ne zaman şirketin başına geçeceği belli. Yaş bizde öne çıkan bir konu. En yaşlı olan şirketin başına geçer" diyor. Şirkete alınacak arabaların bir üst limiti var. Çok yüksek meblağlar konusunda yönetim kurulunun istişaresi gerekiyor. Aile bireylerinin alacağı maaşın da sınırlandırıldığını Öztiryaki, "Daha fazlasına ihtiyaç olduğunuda aile ferdinin açıklama yapması şarttır. Pahalı bir araba almak isterse kasaya borçlanır, maaşından kesilir" diyor. Öztiryaki'nin anayasası * En yaşlı olan yönetim kurulu başkanlığına seçilir. * Harcamalar kurallara bağlıdır. * Şirket kasasından yüksek miktarda para çekilemez. Ramazan'da törenle anayasa imza attık Bakkallıktan toptancılığa uzanan yolda Fazıl Narman önderliğinde 10 yıl önce kurulan Mopaş Marketler Zinciri de çok ortaklı bir şirket olmanın zorluklarını yaşayanlandan. 11 ortaklı Mopaş, bu sorunlara çözüm bulmak için anayasa hazırlatma yoluna gitmiş. 11 ortak Ramazan ayında özel bir törenle anayasaya imza atmış. Mopaş Yönetim Kurulu üyesi ve Mopaş Genel Müdürü Reşat Narman, "Biz geniş bir aileyiz. Yaşadığımız ufak tefek problemlerin gelecekte bir prosedür belirlenmezse krize dönüşebileceğini tahmin ettik. Çünkü insani değerler para arttıkça azalıyor. Bu noktaya gelmeden herkesin daha net hareket edebileceği bir alan hazırlamak istedik. Hedefimiz kendi aramızdaki hukuku netleştirmek, daha katılımcı ve daha çoğulcu olmak. Her şeyden önce yönetim kuruluna kimlerin hangi yolla seçileceğini kurallara bağladık. Çünkü seçmek demek kavga demektir." Mopaş'ın anayasası * Hisse payları net bir şekilde düzenlenir. * Yönetim kuruluna seçilmek kurallara bağlıdır. Ayırılıklar ders oldu, anayasa hazırlıyoruz 40 yıldır battaniye üretimi yapan ve Türkiye'nin ve Avrupa'nın en büyük battaniye fabrikasının sahibi olan Sesli Ailesi de bölünen aile şirketleri arasında. İki kardeş Hazim Sesli ve Mustafa Sesli, yatırım konusunda anlaşamayınca Mustafa Sesli, bütün hisselerini Hazim Sesli'ye devretti ve Seslim Battaniyeleri ile yoluna devam etme kararı aldı. İç pazarda birbirine rakip olan Sesli kardeşler yurtdışı pazarında ise birbirlerinin sınırına girmeme kararı aldı. Sesli Battaniyeleri Yönetim Kurulu Başkanı Hazim Sesli, bölünmenin en önemli nedeni olarak biraraya gelemelerini gösteriyor. "Bence işler yürümüyorsa ayrılık kaçınılmaz. Ben kardeşimle şirketi ayırdığım için pişman değilim. Kendi şirketimde daha hızlı ve daha doğru kararlar alabiliyorum" diyen Sesli, aile üyeleri arasındaki ilişkinin mükemmel bir hale geldiğine dikkat çekiyor. Sesli, bir önceki sorunları ve ayrılığı unutmayarak kendi şirketi için bir anayasa hazırlattığını vurguluyor. Sesli, "Hisse bölümü, maaşlar, aile ve çocuklarının harcamalarından sağlık harcamalarına kadar her şey yazıya döküldü" diyor. Sesli'nin anayasası * Maaşlar şirketiçi kurallara göre belirlenir. * Aile ve çoçukların harcamaları kontrol altında tutulur. * Harcamalar konusundaki tüm kriterler nettir. Çocuklarım ayrılmasın diye anayasa yazdırdım İzmirli Esen Şirketler Grubu'nun kurucuları Salih ve Önder Esen kardeşler 7 yıl önce yollarını ayırdı. Salih Esen plastik, Önder ise eğitim sektöründe faaliyet göstermeyi sürdürüyor. Esen Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Salih Esen, fikir ayrılıklarından dolayı kardeşlerin yolunu ayırdığını kaydediyor. "Ayrılık noktasına gelinmişse bu karardan kaçınmamak gerekiyor. Dinamizm, yeni düşünce ve hedeflerin belirlenmesi suretiyle başarı yakalanabilir. Üstelik, kardeşimle ayrıldıktan sonra çok daha iyi noktaya geldik, gerginliklerin kalkması ile daha sıcak ilişkiler kurulabiliyor" diyor. Bir oğlu ve bir kız olduğunu ikisinin de şirkette çalıştığını belirten Esen, şöyle devam ediyor: "Aldıkları eğitime uygun pozisyonlarda görev yapıyorlar. Profesyonelleşme değil olgunun egemen olması gerekiyor. Ayrıca şirketin geleceğinde söz sahibi olan kişiler, kurallar manzumesi yani aile anayasası oluşturmalarını bir gereklilik olarak görüyorum. Ben de şirketimde gelecekte bir ayrılık yaşanmaması için anayasa kurallarını uyguluyorum." Esen'in anayasası * Aile bireyleri aldıkları eğitime görev pozisyon alır. * Profesyonelleşme değil aile değerleri egemendir. * Harcamalar düzenli olarak gözden geçirilir Ben de Mercedes varsa kardeşimine Audi alırım 1871 yılında Gaziantep’te kurulan Güllüoğlu firmasının sahibinin çocukları, torunları hayatlarını yıllardır baklavadan kazanıyor. Ancak 1949 yılından beri Karaköy şubesini babası Mustafa Güllü, kardeşi Ömer ve kızı Ebru ile yöneten Nadir Güllü, "Kardeşlerimiz baklava yanında başka ürünlerde satalım dedi. Ancak biz tüccar değil esnafız. Markamız olan baklavamızdan başka bir şey satmayız" diyerek yollarını ayırdıklarını söylüyor. Şirkette ayrılık noktasının temel zihniyet farkından kaynaklandığını söyleyen Nadir Güllü, "Esnaf marka bilincini artırmak için uğraşır, tüccarın hedefi para kazanmaktır. Bu bir aile şirketi. Herkes baklavayı güzel yapıyor. Kimseye kötü demiyoruz. Herkes kendi yolunda" diyor. Çocuklarından birinin aile şirketinde çalışmak istememesi halinde olumsuz tepki vereceğini söyleyen Güllü, şirket içinde yazılı olmasa da sözlü kuralların etkin olduğunu söylüyor. Güllü, "Kuralların mutlaka yazılı olması gerekmez. Herkes yerini bilir. Harcamalar konusunda da öyle. Bende bir Mercedes varsa kardeşime de Audi'nin en güzelini alırım." Aile şirketlerinin kurumsallaşamama nedenleri *Patronların, çalışatırdıkları profesyonelleri küçük görme eğilimi. *Aile içi sorunların işe yansıması. Kuralların ihlal edilmesi. *Veliahdın belli olmasının getirdiği aile için sorunlar. *Yönetimde profesyonelleşememe, organizasyon şemasının bulunmaması. *Yetki ve sorumluluk dengesinin olmaması. Ani kararlar alınması. *İnsan kaynaklarına yeterince önem vermemek. Günü kurtarma çabası. *Girişimcinin ve kıdemli yöneticilerin denetim alanındaki genişlik. Dağılma nedenleri (yüzde) Kardeşler arası çatışma 43 Kardeş-yeğen-kuzen çatışması 19 Miras kavgası 19 Aileler arası kavga 14 Aile çatışması 5 Türkiye'de yönetim erkek çocuğa devrediliyor *Aile şirketinde çalışanların yüzde 90'ı ailenin erkek üyesi. *Şirket sahipleri ve yöneticilerin yüzde 35’i çocuğuna yurtdışında eğitim aldırmış, yüzde 60’ı ise yurt dışına eğitime yollamayı planlıyor. *Şirket sahiplerinin Yüzde 50’si yetenekli çocuğuna, yüzde 20’si erkek, yüzde 2’si kız, yüzde 2’si ise ilk çocuğuna işi devretmek istiyor. *Şirketlerin sadece yüzde 4’ünde ikinci veya üçüncü nesil tek başına yönetimde, yaklaşık yüzde 50’sinde birinci nesil tek başına yönetimde. REFERANS GAZETESİ