Ben bu yazımda konuyu, aile işletmeleri perspektifinden ele alsam da, aslında tüm aile yapılarında da değerlendirilebileceğini düşünüyorum.

İstatistiki veriler, dünyadaki tüm işletmelere oranı %70 olan ve bir ülkenin kültürüne, yönetimine ve ekonomisine önemli katkıları bulunan Aile İşletmelerinin ortalama  %30’nun ikinci kuşağa, %10’nun üçüncü kuşağa ve ancak %4’ünün dördüncü kuşağa aktarılabildiği, %15’lik kısmının daha hayatlarının baharındayken ilk 5 yılında bittiğini ifade ediyor. 

Peki bu işletmelerin dayanıklılıklarının, devamlılıklarının ve sürdürülebilirliklerinin sağlanması, ömürlerine ömür katılması ve sahiplerinin yılmadan yollarına devam edebilmesinin  bir yolu ve çaresi mevcut değil midir? Bunun için herhangi bir  hayat iksiri yok mudur?

Elbette ki var. Tarihe ve çevremize baktığımızda 2., 3., 4. ... hatta 52. kuşağa aktarılmış işletmelerin hayat serencamelerinde bunu görebiliyoruz.  

Wikipedia verilerilerine göre, dünyanın en eski aile işletmesi, Japon tapınak kurucusu Kongo Gumi (https://en.wikipedia.org/wiki/Kong%C5%8D_Gumi ), M.S. 578 yılından beri kurucuların soyundan gelen bireyler tarafından işletilmekte iken, 14 asırdan fazla hayatta kalmasının ardından, 2006 yılında aşırı borca ve elverişsiz iş ortamına yenik düşmüş, başka bir şirkete, Takamatsu Kensetsu’ya devredilmiştir.

Yine dünyanın en eski ikinci şirketi olmakla birlikte, 2006 yılında Kongo Gumi’nin Takamatsu Kensetsu'nun bir yan kuruluşu olmasından sonra ise, dünyanın en eski aile şirketi ünvanını eline geçiren,  Japonya'nın Hayakawa kentindeki bir kaplıca otelini kuran ve işleten Nishiyama Onsen Keiunkan ( https://www.keiunkan.co.jp/ )'dır. İşletme ve Otel, MS 705'te kurulmuş ve 2011 yılında Guinness Rekorlar Kitabı tarafından dünyanın en eski oteli olarak kabul edilmiştir. Şu anda da kurulduktan sonraki 52. nesil tarafından yönetilmektedir.

Ayrıca, Kore Bankası’nın 2008 yılında, 41 ülke bazında ele aldığı bir araştırmanın sonuçlarına göre ise, dünyada 200 yıldan fazla süredir faaliyet gösteren 5.586 şirkettin yarısından fazlası Japonya'da (3146 adet) yoğunlaşırken, onu Almanya (837 adet) izliyor. Hollanda’nın 222 ve Fransa’nın da 196 şirketi var.

İstatistiklere bakıldığında, Aile İşletmelerinin bir çoğunun ‘’Kelebek Ömrü’’ ile tanımlanan kısa ömürlü süreçleri varken bir kısmının da yüzyıllar boyu ayakta kalabildikleri görülmektedir. 

Peki bu tablo bizim için şaşırtıcı mı? Elbette ki hayır. PwC’nin 87 ülkede 2.801 aile şirketi lideri ile görüşerek gerçekleştirdiği 10. Aile Şirketleri Araştırması 2021 sonuçlarına göre, araştırmaya katılan şirketlerin ancak %28’i Aile Anayasası ve Protokolü oluşturmuş, %23’ünde de Aile İşe Alım Politikası belirlenmiş durumdadır. (https://www.pwc.com.tr/aile-sirketleri-arastirmasi-2021)  

Hal böyle olunca söz konusu işletmeleri incelediğimiz de, bu güçlüklerle başa çıkmanın ve işletmenin ömrünü uzatmanın devası ve en tesirli ilacının ‘Kurumsallaşma ile Profesyonel Aile Yönetişimi’ başlığı altında özetlenebileceğini söyleyebilirim. Ve tabi ki, ‘kuşaklar arası geçişin iyi planlanıp planlanmaması’ ile de direk ilgilidir. 

Kuşaklar arası geçiş kaçınılmazdır. Önemli olan zamanlamasıdır. Geçişin erken yada geç olması veya iyi planlanabilmesi yada planlanamaması işletme ve aile için yıkıcı sonuçlar doğurabilmektedir.

Yine, 10. PwC Küresel Aile Şirketleri Araştırmasında, aile şirketlerini geleceğe taşımak için artık sadece değerlere ve geçmişin mirasına güvenmenin yeterli olmadığı, geleceğin aile şirketlerinin uzun süreli başarı için yeni bir yaklaşıma ihtiyaçlarının olduğu, bu bağlamda aile şirketlerinin hızlanan dijital dönüşüme, sürdürülebilirlik hedeflerinin önceliklendirilmesine ve profesyonel aile yönetişimine  odaklanmak zorunda oldukları vurgulanmaktadır.

Columbia Business School Öğretim Üyesi  Josh Baron ile BanyanGlobal Ceo’su Rob Lachenauer’in kaleme aldığı ve Harvard Business Review tarafından yayınlanan, yazımın girişinde bulunan resmin de kaynağını oluşturan,  ‘’Uzun Ömürlü Bir Aile Şirketi Kurmak’’ adlı makalede belirtilen aile işletmelerinin uzun ömürlü olmalarının sırları; 

Aile İşletmelerinde,

Sahiplik yapısının belirlenmesi, 

Yönetişim modelinin yapılandırılması, 

Başarı tanımlarının yapılması, 

Hangi bilgilerin paylaşılacağının belirlendiği ilişki modelinin kurulması ve 

Gücün gelecek nesile aktarılmasının planlandığı devir kriterlerinin belirlenmesi gibi kritik konulara açıklık getiren paragraflarda ele alınmıştır.

Söz konusu makalede ayrıca sahiplik yapısı ve yönetişimle ile ilgili, 3+1 oda ve bu odalarda bulunan dört paydaş gruptan bahsedilmekte ve her odada hangi kararların verilebilecegine dair kuralların belirlenmesinin rolleri netleştireceği ve çatışmaları en aza indireceği vurgulanmaktadır.

Ancak ne var ki, işletmelerin önündeki kurumsallaşma ve profesyonel yönetişim hendeğini atlamak bir zorsa, aile işletmerinin bu hendeği atlaması bir kat daha fazla zordur. Çünkü burada, hem işletmenin kurumsallaştırılması, hem ailenin kurumsallaştırılması, hem de aile ile işletme yönetimi arasındaki ilişkinin kurumsallaştırılması gerekmektedir. 

Bu aşamadaki en büyük sorun da, ilk adımı atamamaktır. İşletmelerde; sürdürülebilirlik, devamlılık ve nesiller arası diyaloğu geliştirmek gibi geleceğe dönük konuların karşısında, işletme sahipleri açısından güncel, acil meselelerle uğraşmak daha kolaylarına gelir. Sonuçları da hemen görüldüğünden daha keyifli ve tatminkâr bulunur. 

Bununla beraber, Aile İşletmeleri, geleceğe bırakacakları miraslarını güvence altına almak için bu günden harekete geçmek ve yaşanacak döneme dönük gerekli adımları atmak zorundadır. Ve bu bir süreçtir. Bugünden yarına olacak bir dönüşüm değildir. Bir neslin diğerine dayatacağı ültimatomlar zincirinden oluşan bir planlama hiç değildir. İlk önce mevcut taraflar buna hazırlanmalı, karşılıklı güven tesis edilmeli, samimi ortam ile birlikte yapıcı bir tartışma atmosferinde ortak amaçlar oluşturulmalıdır. 

İlk başlarda belki bir yemek masası etrafında, muhtemelen aile buluşmalarında gayriresmi görüşmelerle başlayan iletişim zamanla planlı, programlı bir hal alacaktır. Belli bir vakit geçtikten sonra ve aile fertleri olayı içselleştirdikçe sözlü kültürden yazılı kültüre geçiş gerşekleşecektir. Akabinde de birkaç kişiyle de olsa AİLE KONSEYİ oluşturulmalı ve takvime bağlanmış periyodik toplantılara başlanmalıdır.

Gelinen bu aşamada Aile Konseyine yeni üye kabülünün kıstasları hızlıca belirlenmeli ve Konsey  tüm aileyi kuşatacak genişliğe kavuşturulmalıdır.

Artık Aile Konseyi gerek üyelerinin çalışmalarıyla, gerekse aile dışından uzman kişilerin katkılarıyla AİLE ANAYASASINI ortaya koymalıdır.

Aile Anayasası, işletmelerde işleyişin ve aile ile işletme arasındaki iletişimin kurallı hale gelmesini sağlayan bir araçtır. Yani, aile anayasaları, kurallar veya politikalar yumağı olarak da adlandırlan, aile fertleri arasındaki rol paylaşımlarını, kimin hangi işi yapacağını, kendilerini nasıl yöneteceklerini, hangi organların kuralacağını, kimin nerede ve hangi yetkiyle bulunacağını, aralarındaki ilişkileri ve davranış biçimlerini belirleyen yazılı kurallar manzumesidir. Aslında yaşanabilecek muhtemel sıkıntı ve problemlerin çözümü için yazılmış proaktif bir reçetedir. Bir kere yazdım deyip sonuna nokta konabilen bir şey de değildir. Gerçekte, zaman içerisinde günün gerekleri de dikkate alınarak geliştirilecek, revize ede ede yol alınacak bir çalışmadır. 

Ayrıca, Aile Anayasasında, hem ailenin hem de işletmenin vizyonu, misyonu ve hedefleri gibi stratejik değerleri belirtilmelidir. 

Belirlenen bu stratejik değerler vasıtasıyla; işin başındaki kuşağın henüz hazır görmediği gerekçesiyle gelecek kuşağa yönetimi bırakmak istememesi, gelecek kuşağın da, daha fazla yetkiyle ve kendi kurallalarını uygulayarak işletmeyi yönetme isteğinden kaynaklanan çatışmaların önü alınmalıdır.

Böylece aynı gemide olan, fakat farklı limanlara gitmek isteyen eski kuşak ile yeni kuşak arasında hedef birliği sağlanmalı ve çatışmalardan kaynaklanan verimlilik kaybı önlenmelidir. 

Her iki kuşağında motivasyon kaynaklarını eşitlemek, aileyi bir arada tutan sevgi, saygı ve  hoşgörü  duygularının yıpranmamasına gayret etmek gerekmektedir. Burada en önemli husus, iki kuşak arasındaki çatışmanın önüne geçebilmektir. İki kuşak arasındaki çatışma, verimsizliğe yol açmasının yanında karşılıklı güven kaybına da sebep olacaktır. Çatışmanın şiddeti artıkça ve süresi uzadıkça da diğer çalışanlara sirayet edecek ve onların da verimlerinin düşmesine, gelecek kaygısı ve kariyerleri ile ilgili belirsizlikler yaşamalarına sebep olacaktır.

Yine, aile anayasasında, uygulanabilir ve gerçekçiliğe dayalı haleflik planlaması da ortaya konmalıdır.

Kavgalı değil, müzakereli  tartışma ortamı ve kültürünün atmosferindeki aile konseyinde bir çok konu değerlendirilerek ortak bir sonuca varılmalıdır.

Gelecek kuşakla barışık olmak ve yaşamak. 

Eski kuşağı küstürmemek, değersiz ve demode hissettirmemek.

Peki bunlar nasıl olacak?

Bu ve buna benzer konular da gelecek yazılarımın içeriğini oluşturacak...